რა არის კორპორაციული ანტრეპრენერობა?

სიტყვა ანტრეპრენერი მომდინარეობს ფრანგული ზმნიდან ,,entreprendre’’, რაც ნიშნავს რაიმეს განხორციელებას, წამოწყებას. შესაბამისად, ანტრეპრენერობა ნიშნავს საქმიანობას, რომელის დროსაც ადამიანი აორგანიზებს, ხელმძღვანელობს და ბიზნესის/საქმიანობის დაწყების რისკს თავის თავზე იღებს. ძირითადად, ეს ტერმინი მიემართებათ პირებს, რომლებიც ახალ ორგანიზაციებს ქმნიან. თუმცა, იგი ვრცელდება იმ ადამიანებზეც, რომლებიც უკვე ჩამოყალიბებულ ფირმებში არიან დასაქმებულნი. უკანასკნელებს კორპორაციული ანტრეპრენერები ეწოდებათ (Corporate Entrepreneur).

კომპანიების უმეტესობა აცნობიერებს, რომ გადარჩენისა და ზრდისთვის მუდმივი ინოვაციაა საჭირო. ისინი კონკურენტებისგან განმასხვავებელი ნიშნების ჩამოყალიბების მნიშვნელობასაც იაზრებენ, თუმცა სასურველი შედეგის მიღწევა მაინც ბევრს უჭირს. სწორედ ამ ,,ბრძოლაში’’ მნიშვნელოვან როლს თამაშობს Corporate Entrepreneurship, ანუ სტრატეგიების ერთობლიობა, რომლებიც ორგანიზაციების განვითარებისთვის გამოიყენება. ის გულისხმობს კომპანიის შიგნით იმგვარი ახალი პროდუქტებისა და პროცესების შექმნას, რომლებიც მას მდგრადი კონკურენტული უპირატესობის ჩამოყალიბების საშუალებას აძლევს.

რა ფაქტორები განაპირობებს კომპანიის მიერ CE-ის წარმატებით განხორციელებას? დამსაქმებელმა თანამშრომლებს ანტრეპრენერული გზებით მოქმედების საშუალება უნდა მისცეს და ორგანიზაციაში ანტრეპრენერული ორიენტაცია ჩამოაყალიბოს.

თანამშრომლების მოტივირება

დასაქმებულები კომპანიის უმნიშვნელოვანეს რესურსს წარმოადგენენ. საუკეთესო თანამშრომლების მოსაზიდად და შესანარჩუნებლად კი ფირმამ მათი მოტივირება და სამუშაო პროცესის გამოწვევებით შევსება უნდა შეძლოს. დიახ, შენარჩუნების, რადგან ანტრეპრენერული სულისკვეთების მქონე თანამშრომლებს მალე მოუსვენრობა ეწყებათ და სამუშაოს ტოვებენ. ნიჭიერი ადამიანების დაკარგვის თავიდან აცილების ერთ-ერთი გზა კი ახალი პროდუქტის ან პროცესის განვითარების აქტივობებში მონაწილეობის მიღების საშუალება შეიძლება იყოს.

აღსანიშნია, რომ ზოგ კომპანიას უკვე აქვს გაცნობიერებული დასაქმებულთა შორის ანტრეპრენერების აღმოჩენის, გამოზრდისა და დაჯილდოების მნიშვნელობა. მაგალითად, ყოფილმა საკრედიტო ბარათების კომპანიამ MBNA America კომპანიის შიგნით ინოვაციების წარმოქმნის ხელშესაწყობად სპეციალური მექანიზმი შეიმუშავა. ,,Masterpiece Program’’-ის საშუალებით თანამშრომლებს (ფირმის ნებისმიერ სექტორთან დაკავშირებული) იდეების შეთავაზების საშუალება მიეცათ. შემდეგ ისინი მოწმდებოდა და თუ დადგინდებოდა, რომ კონკრეტული იდეა კომპანიას გააუმჯობესებდა, ხორციელდებოდა კიდეც. იდეების ავტორები კი ხშირად აღიარებით, თანხითა თუ დაწინაურებით ჯილდოვდებოდნენ.

ანტრეპრენერული ორიენტაცია (EO)

თანამშრომლების მოტივირების ერთ-ერთი გზა ორგანიზაციაში ანტრეპრენერული ორიენტაციის დანერგვაა. EO შედგება 5 განზომილებისგან:

• ავტონომიურობა (autonomy);
• ინოვაციურობა (innovativeness);
• პროაქტიულობა (proactiveness);
• კონკურენტული აგრესიულობა (competitive aggressiveness);
• რისკიანობა (risk-taking).

ჩამოთვლილთაგან თითოეული ელემენტი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ფირმის შიდა, ანუ კორპორაციული ანტრეპრენერობის გასაძლიერებლად. თუმცა, რომელი მათგანის დანერგვაზე უნდა ფოკუსირდნენ უფრო მეტად მენეჯერები? კვლევების თანახმად, წარმატების ალბათობას მათი მიზანმიმართული და თანმიმდევრული იმპლემენტაციის გეგმა ზრდის. ამგვარი მიდგომა თანამშრომლებში ანტრეპრენერული ქცევების უფრო მარტივად ჩამოყალიბებაში დაგეხმარებათ. აღსანიშნია, რომ თავდაპირველი ძალისხმევა ავტონომიურობის კომპონენტის განვითარებისკენ უნდა მიმართოთ, რადგან ის ერთგვარ საფუძველს ქმნის EO -ის სხვა განზომილებების უფრო ადვილად დანერგვისთვის.

ავტონომიურობა

ფირმის შიგნით ანტრეპრენერული ორიენტაციის (EO) შემუშავებისას, თანამშრომლებს ავტონომიის გარკვეული დონე უნდა მიენიჭოთ. აღნიშნულში იგულისხმება ინდივიდის ან გუნდის დამოუკიდებელი ქმედება, რომელიც მიზნად ისახავს ბიზნესკონცეფციის ან ხედვის ჩამოყალიბებას და მის ბოლომდე მიყვანას.

მიუხედავად იმისა, რომ ამგვარი თავისუფლება ინოვაციის განვითარების მნიშვნელოვანი ელემენტია, მას უარყოფითი მხარეებიც გააჩნია. მაგალითად, მან  ორგანიზაციის სხვადასხვა დონეზე შესაძლოა კონტროლის შემცირება გამოიწვიოს. აღნიშნულმა კი შეიძლება თანამშრომლების ქმედებების არაპროგნოზირებადობამდე და, საბოლოო ჯამში, მათი მიმდინარე პასუხისმგებლობებისგან დაშორებამდე მიგვიყვანოს. აქედან გამომდინარე, კომპანიის შიგნით ბალანსის დამყარება აუცილებელია. ამის განხორციელება კი სხვადასხვა გზითაა შესაძლებელი.

პირველ რიგში, სამუშაოს დიზაინის შექმნისას, მენეჯერებმა უნდა გამოყონ განსხვავებულ (თუმცა, გათვლილ) სიტუაციებში ინდივიდუალური გადაწყვეტილებების მიღების ადგილი. ეს თანამშრომელს თვითრეალიზაციისა და პიროვნული განვითარების შეგრძნებით უზრუნველყოფს. ხოლო არეულობის თავიდან ასარიდებლად და შიდაორგანიზაციული სტაბილურობის შესანარჩუნებლად, სამუშაოს დიზაინი სპეციფიკურ საზომებთანაც უნდა გაერთიანდეს. აქ იგულისხმება ინდივიდუალური და გუნდური SMART (სპეციფიკური, გაზომვადი, მიღწევადი, რელევანტური და დროში შეზღუდული) მიზნების გაერთიანება. და ბოლოს, მენეჯერებმა თანამშრომლების ავტონომიური ქცევების დაჯილდოების უნიკალური გზები უნდა მოძებნონ. ეს შეიძლება იყოს ჯილდოები ახალი იდეებისთვის, რომლებიც ინდივიდის სამუშაო ფუნქციის მიღმაა გენერირებული.

ინოვაციურობა

ინოვაციურობა განისაზღვრება როგორც სიახლის წარდგენისა და დანერგვის სურვილი ექსპერიმენტებისა და შემოქმედებითი პროცესების მეშვეობით. მისი საბოლოო მიზანი კი ახალი პროდუქტების/სერვისების/პროცესების განვითარებაა. ეს ანტრეპრენერობის ერთ-ერთი მთავარი ნაწილია და ფოკუსირებულია კვლევისა და ექსპლუატაციის პროცესებზე ორგანიზაციის შიგნით თუ მის ფარგლებს გარეთ. თუმცა, კომპანიამ საკუთარ ბიზნესზე, ანუ მოგებიან საქმიანობაზეც უნდა შეინარჩუნოს გარკვეული ფოკუსი.

როგორ უნდა მართოს ფირმამ ინოვაციებიც და მიმდინარე ოპერაციებიც ეფექტურად? ამ ორი აქტივობის ერთობლივად განხორციელების მრავალი მიდგომა არსებობს. ზოგიერთი ფირმა თანამშრომლებს უფლებას აძლევდა, რომ სამუშაო გრაფიკის ნაწილი ინოვაციურ პროექტებზე ფოკუსირებისთვის დაეთმოთ. ზოგი კი თანამშრომლებს სეგმენტებად ყოფდა – ქმნიდა ცალკეულ ჯგუფებს, რომლებიც ყოველდღიური საოპერაციო სამუშაოსგან იზოლირებულნი იყვნენ და ,,ახალი სამყაროს’’ შექმნა ევალებოდათ.

პროაქტიულობა

ბევრი კომპანია მხოლოდ რეაგირებს იმ სიტუაციებზე, რომლებიც მასზე გავლენას ახდენს. ანუ მანამ, სანამ რაიმე სტიმულის (დადებითსა თუ უარყოფითზე) გამკლავების საჭიროება არ გაჩნდება, ისინი ჩვეულებრივ რეჟიმში აგრძელებენ მუშაობას. მათგან განსხვავებით, ანტრეპრენერული ორგანიზაციები შორსმჭვრეტელობით გამოირჩევიან – სწორედ ამას ეწოდება პროაქტიულობა.

იმისათვის, რომ კომპანია პროაქტიული გახდეს, მან მომავლისთვის კრიტიკული თვალით შეხედვის უნარი უნდა გამოიმუშაოს. ისეთი კულტურის შექმნით, რომელშიც მუდმივად ისმევა კითხვა – ,,როგორ იმოქმედებს ეს მოვლენები ფირმაზე?’’ – თანამშრომლებიც მეტად ეფექტურები გახდებიან ორგანიზაციაზე დიდი თუ მცირე სტიმულების გავლენის პროგნოზირებაში.

კონკურენტული აგრესიულობა

სურვილი, იყო საუკეთესო კონკურენტებს შორის საუკეთესოდ აღწერს კონკურენტული აგრესიულობის ცნებას. შეიძლება ითქვას, რომ EO-ის ეს ელემენტი ყველაზე მეტად წარმოაჩენს ორგანიზაციისადმი მიკუთვნებულობისა და ერთგულების გრძნობას.

თანამშრომლებში ფირმისადმი ერთგულების შესაქმნელად მენეჯერებმა სხვადასხვა გზა უნდა მოძებნონ. აღსანიშნია, რომ ამის საწყისი არის სათანადო კომპენსაცია და შესაბამისი სარგებელი. თუმცა, მხოლოდ ორი ელემენტი ვერ მოახერხებს თანამშრომლებში ამ გრძნობის ჩამოყალიბებას.

ორგანიზაციული გამარჯვებების ინდივიდუალურ მონაწილეობასთან ერთად აღნიშვნა, პროექტის დასრულების აღსანიშნი წვეულებები, უფროსი მენეჯერებისგან პირადი აღიარება – ეს მხოლოდ რამდენიმე გზაა იმის უზრუნველსაყოფად, რომ თანამშრომლებმა კომპანიისთვის თავიანთი ღირებულება გააცნობიერონ. ეს მათ კუთვნილების გრძნობის ჩამოყალიბებაში დაეხმარება, რამაც შესაძლოა ფირმისადმი ერთგულება და კონკურენტული აგრესიულობაც გააჩინოს მათში.

რისკიანობა

იმისთვის, რომ ფირმამ ჭეშმარიტად ანტრეპრენერულად იმოქმედოს, გარისკვა აუცილებელია. ამ შემთხვევაში, თანამშრომლებმა რისკის გათვლა უნდა ისწავლონ. ანუ, აიღონ ისეთი რისკი, რომელსაც წარმატების გაანგარიშებული შანსი აქვს. მათ ამაში ინტეგრაციული აზროვნების განმავითარებელი ინსტრუმენტები დაეხმარებათ.

დაჯილდოება გათვლილი რისკებისა, რომლებიც ორგანიზაციისთვის შეიძლება არ იყოს მოგებიანი, ზოგადად რისკის აღებასთან დაკავშირებულ პოტენციურ შიშს შეამცირებს თანამშრომლებში.